人岗匹配的五个层面

一、人与职位匹配。

 

人与职位匹配即员工的知识、技能、能力与职位所需要知识、技能、能力是匹配的。在人还没有到岗之前，这样的匹配过程是一个静态层面的匹配，而且是一个盲选匹配的过程。因此，在这一个层面非常容易出现不匹配的情况。

 

要做到第一个层面的匹配，职位分析、职位胜任素质模型建设、招聘是三个关键影响要素。采用以终为始的方法，将职位设立后需要产生的价值——绩效成果——作为分析的起点，即以绩效结果为目标，分析、确定职位所需的知识、技能、能力。只有这样，职位的知识、技能、能力才有可能定位准确。

 

二、人与绩效匹配。

 

人与绩效匹配即职位设定应该交付的成果，职位任职者可以达成。第一个层面的匹配只能保证职位任职者的在技能上的胜任，而不能保证任职者可以把握商业机会、能够充分激励以及掌控环境。

 

因此，对人与绩效是否匹配的分析，应在剔除技能因素后展开。绩效管理人员应帮助未达成绩效目标的员工进行分析，确定显著的影响因素，对非人为影响因素（机会、环境）确定影响权重，同时也要对员工上级给予的激励和员工自我激励水平进行分析。

 

三、人与自我认知匹配。

 

自我认知指的是对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思维和意向等方面的觉察；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估，这是自我调节的重要条件。

 

上级人员能够在绩效申诉的人群里碰到自我认知不清的员工。这些员工总是高估自已的实际能力与贡献，当自已期望的绩效等级与领导最后评定的结果大相径庭时，就会发现绩效申诉，并且发牢骚。对于这种不匹配，更多的需要从群体反馈、心理辅导等层面入手，帮助员工改善自我认识。

 

四、人与组织文化匹配。

 

有两部分跟不上和看不上

 

跟不上这个层面要求一方面细化组织文化对职位履职行为的标准要求，另一方面加强对履职行为标准要求的考核和监督，切实帮助员工提升组织文化的匹配度。

 

看不上是指员工不认同组织文化，自然更不会遵循组织文化的要求。看不上有两类型：一员工自身的价值观发生变化，从而对组织现有文化不再认可；另一种员工对组织调整后的文化不再认可。跟不上的员工基本不会主动离职，只要压力不大这样的员工一定会缠着组织不放。看不上的员工大多数会离职，所谓“道不同，不相为谋。”

 

因此，对于组织的文化调整不能一厢情愿，一定要慎重而为充分考虑后进行裁员操作。

 

五、人与时代匹配。

 

变是唯一的不变。时代在飞速发展，外部环境、组织和组织内部的职位都会面临着巨大的影响和挑战。在不确定性日益增强的今天，人与时代匹配的核心要点是持续学习、拥抱变化，时代的变化就要求着每个员工必须做出的选择。